美國銀行（Bank of America，NYSE：BAC，TYO：8648），原中文名“美國美洲銀行”，創(chuàng)建于1968年10月，總部設在美國舊金山。以資產(chǎn)計是美國第一大商業(yè)銀行；2006年，根據(jù)《福布斯》2000年排名是世界第三大公司。該行的成立可以追溯到1784年的馬薩諸塞州銀行，是美國第二個歷史最悠久的銀行?！敦敻弧冯s志于北京時間6月7日晚發(fā)布了最新的美國500強排行榜。美國銀行排名26，營業(yè)收入（百萬美元）：93,662。

2017年6月，《2017年BrandZ最具價值全球品牌100強》公布，美國銀行排名第87位。2018年4月22日，2017年全球最賺錢企業(yè)排行榜發(fā)布，美國銀行排名第19。2018年6月7日，《福布斯全球上市公司2000強》榜單發(fā)布，美國銀行排名第6。2018年7月19日，《財富》世界500強排行榜發(fā)布，美國銀行位列60位。2018年12月，美國銀行入圍2018世界品牌500強。2019年7月22日，《財富》世界500強排行榜發(fā)布，美國銀行位列58位。

2020年8月10日，美國銀行名列2020年《財富》世界500強排行榜第58位。

聯(lián)系方式

美國銀行有限公司上海分行

上海市陸家嘴環(huán)路1233號

匯亞大廈16樓1-6、07A、08A單元、17樓

美國銀行有限公司北京分行

北京市朝陽區(qū)建國門外大街?

1號院1號樓

國貿(mào)大廈35層04-21室

美國銀行有限公司廣州分行

廣東省廣州市天河區(qū)

珠江西路5號

廣州國際金融中心4樓01-A

發(fā)展歷程

美國銀行（Bank of America，NYSE：BAC；TYO：8648），該行的建立可以追溯到1784年的馬薩諸塞州銀行，是美國第二個歷史最悠久的銀行。2002年8月，美國第一大銀行美國美洲銀行（Bank Of America Corporation，全稱：美洲國民信托儲蓄銀行，簡稱：美洲銀行）將其在中國大陸注冊的中文名美國美洲銀行正式更名為美國銀行。同時，該行的法律地位及其英文名字保持不變。美國銀行解釋其原因時稱：美國銀行1981年在北京開設第一個代表處時，由于當時擔心公眾可能會誤認美國銀行為美國中央銀行，因此使用了美國美洲銀行這一中文名字。

美洲銀行公司是加利福尼亞財團控制的一家單一銀行持股公司，成立于1968年10月7日，總部設在舊金山。1969年4月1日，美洲銀行成為美洲銀行公司的附屬機構，全部股權為該公司所控制。

美洲銀行前身是1904年由意大利移民創(chuàng)立的意大利銀行。初期主要經(jīng)營太平洋沿岸各州意大利移民的存放款業(yè)務，以后逐漸吸收中下階層的存款，并對中小企業(yè)提供抵押貸款和發(fā)放消費信貸，業(yè)務迅速發(fā)展。20世紀20年代，意大利銀行就已成為美國西部最大的銀行。1927年3月1日，該行以意大利國民信托儲蓄銀行名義取得國民銀行執(zhí)照。1929年與加利福尼亞美洲銀行合并，改名美洲國民信托儲蓄銀行。

兩行合并后實力進一步擴大。第二次世界大戰(zhàn)期間，加利福尼亞州是美國重要的軍火生產(chǎn)中心，戰(zhàn)爭給美洲銀行帶來了巨額利潤。戰(zhàn)后，加利福尼亞州成為飛機、導彈、火箭和宇宙空間軍火工業(yè)的主要生產(chǎn)基地，為美洲銀行的金融活動提供了極其有利的條件，加速了該行的擴張。為加強競爭，美洲銀行積極從服務地區(qū)和市場多樣化方面開拓業(yè)務，吸收國內(nèi)外存款，并大力向國外擴張，資產(chǎn)進一步擴大。該行所擁有的資產(chǎn)和存款，長期來在美國商業(yè)銀行中均占第一位，直到1980年才被花旗銀行超過，退居第二位。

美洲銀行是戰(zhàn)后新興的加利福尼亞財團的金融核心。為適應競爭和發(fā)展需要，在1969年4月建立了單一銀行持股公司——美洲銀行公司。美洲銀行公司和美洲銀行的最高權力機構，是由兩家共同設立的一個董事會。董事會下設執(zhí)行、審計和檢查、綜合信托、公共政策、雇員福利審計、人事工薪報酬執(zhí)行、提名等委員會。美洲銀行還有自己的管理委員會和管理顧問理事會。截至1982年底，美洲銀行在國內(nèi)外的分行有1204個，附屬機構和聯(lián)枝機構約800個，此外在國外還有專營公司銀行業(yè)務的機構和代表處27個。海外機構遍及77個國家和地區(qū)。

該企業(yè)在2007年度《財富》全球最大五百家公司排名中名列第二十一，在《巴倫周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第三十三。

組織架構

美洲銀行擁有一套運行良好的組織架構與管理模式。

首先從整體架構看，除了上述四大塊核心業(yè)務外，美洲銀行還設有技術、風險、戰(zhàn)略規(guī)劃、人事、市場營銷、產(chǎn)品開發(fā)與質(zhì)量、財務等7個支持部門。部門與職責的劃分以業(yè)務為單元，各個業(yè)務單元實行垂直管理；

其次，美洲銀行在總行之下的每個層面上，并不存在一個全面集中管理的機構，而是由各個業(yè)務單位或團隊根據(jù)情況進行各自的設置，彼此并不是相互隸屬而是合作關系。比如，被稱為商店（Store）的美洲銀行一線網(wǎng)點向上隸屬于個人與小企業(yè)單元，即零售業(yè)務單元；

再次，美洲銀行的各級管理團隊精干高效。各層管理團隊的負責人不設副手，或者說，其副手直接就是下屬各團隊的負責人?！傲鞲瘳敼芾砟Ｊ健弊畛踔皇且环N產(chǎn)品質(zhì)量控制程序，如今已經(jīng)演變?yōu)橐惶紫到y(tǒng)的業(yè)務改進方法體系，旨在持續(xù)改進企業(yè)業(yè)務流程，實現(xiàn)客戶滿意。美洲銀行用此辦法來改善成本、服務、銷售乃至合并整合的各個方面和所有環(huán)節(jié)。從2001年開始的3 年間，通過節(jié)約開支和增加營業(yè)收入，美洲銀行的利潤增長了數(shù)十億美元，而且客戶滿意度迅猛提升?！傲鞲瘳敼芾砟Ｊ健痹诿乐捭y行的應用產(chǎn)生了巨大的效益。

《財富》雜志2017年6月7日發(fā)布最新的美國500強排行榜。美國銀行排名26，營業(yè)收入（百萬美元）：93,662。

2018年12月，美國銀行入圍2018世界品牌500強，位列第69。

2019年7月22日，《財富》世界500強排行榜發(fā)布，美國銀行位列58位。

2021年6月2日，位列2021年《財富》美國500強排行榜第29位。

2024年第一季度，美國銀行繼續(xù)裁員。

產(chǎn)品與服務

業(yè)務概況

零售銀行業(yè)務

主要是經(jīng)營對個人、企業(yè)的存放款業(yè)務，重點在加利福尼亞州。

國際業(yè)務國際

金融保險業(yè)務。

其他金融業(yè)務

主要包括：對消費者的金融服務、租賃、創(chuàng)業(yè)投資、旅行支票、抵押放款和消費信貸保險等。美洲銀行公司的資金運用主要是發(fā)放國內(nèi)外信貸。國內(nèi)貸款主要包括工商業(yè)貸款、農(nóng)業(yè)貸款、不動產(chǎn)貸款、消費信貸及其他貸款。對國外貸款主要是對外國政府及官方機構貸款、銀行同業(yè)貸款、工商業(yè)貸款以及對其他金融機構的貸款等。該公司資金運用的另一個渠道是證券投 資和證券貸款。主要投資于聯(lián)邦政府、聯(lián)邦機構及州政府、地方政府的債券。該公司的租賃業(yè)務發(fā)展較快，同時也注意發(fā)展信托業(yè)務。

美國銀行，正如其名，其業(yè)務收入的85%來自于美國本土。美國銀行擁有美國最大的全國性零售網(wǎng)絡，服務于萬個個人客戶和小型企業(yè)，有超過5700個零售銀行辦事處，超過17000部ATM機和擁有2100萬用戶的網(wǎng)上銀行，它龐大的分支機構網(wǎng)絡幾乎覆蓋了所有人口眾多的大城市。美國銀行還是美國頭號小型企業(yè)信貸銀行和頭號向少數(shù)族裔開辦的小型企業(yè)提供貸款的銀行，并與幾乎所有的美國財富500強企業(yè)和80%的世界500強企業(yè)建立了業(yè)務關系。在21世紀初，美國銀行一方面在全美范圍內(nèi)建立并發(fā)展了數(shù)以百萬計的銀企關系；另一方面，通過幾次大規(guī)模的兼并實現(xiàn)了快速擴張：2004年兼并富利波士頓金融公司，2005年6月入股中國建設銀行，2005年6月30日以350億美元收購了世界最大的獨立信用卡發(fā)行商——美信銀行（MBNA）。美國銀行將核心業(yè)務劃分為四個基本的業(yè)務單元：個人與小企業(yè)業(yè)務、大公司與機構的金融服務、資本市場與投資銀行、財富與投資管理業(yè)務。其中，個人與小企業(yè)業(yè)務即零售業(yè)務單元是美國銀行盈利的最大一個部分。美國銀行所從事的業(yè)務基本上都可以被標準化。與其他銀行的業(yè)務選擇截然不同的是，特別是它的競爭對手花旗銀行，美國銀行極力不主張個性化的業(yè)務，因為它認為，雖然個性化的業(yè)務可以帶來巨大的回報，但風險也同樣巨大。

網(wǎng)上銀行

美洲銀行的網(wǎng)上銀行是在線金融服務的領先者，其網(wǎng)上銀行業(yè)務獲得了全球范圍內(nèi)的認可。美洲銀行擁有世界上最多的在線注冊用戶，并獲得了各頂尖財經(jīng)雜志所給予的諸多殊榮 。美洲銀行網(wǎng)上銀行提供的服務欄目相當豐富，每個欄目下的分支欄目也非常詳細。網(wǎng)上銀行服務主要包括個人金融服務、小企業(yè)金融服務和公司及機構金融服務等。在個人金融服務方面，美洲銀行提供的在線金融產(chǎn)品基本包括了傳統(tǒng)個人金融業(yè)務的大部分業(yè)務，實際就是其傳統(tǒng)業(yè)務在互聯(lián)網(wǎng)上的延伸。美洲銀行網(wǎng)上銀行提供的個人金融服務主要包括：

儲蓄

儲蓄業(yè)務分為兩個部分:一是儲蓄基本業(yè)務。包括支票賬戶、儲蓄、大額定期存單、個人退休賬戶等服務內(nèi)容；二是信用卡服務。由于美國銀行業(yè)競爭激烈，美洲銀行網(wǎng)上銀行在主要業(yè)務方面與其他商業(yè)銀行差別不大。但他們努力開拓新的服務品種，其中最有特色的服務品種就是存款目標和自助銀行。存款目標服務主要是幫助客戶制定儲蓄計劃，如為客戶提供教育、結婚、購房、度假、購車、退休等6項美國人主要支出的儲蓄計劃服務。

貸款與信用

該項服務共設有抵押（Mortgages）、信用卡（Credit Card）和消費信貸（Consumer and Home Equity Loans）等3個服務產(chǎn)品。其中，抵押服務是指美洲銀行為客戶提供購房助理（Purchase）和重新籌措資金（Refinance）兩項業(yè)務；信用卡服務是對美洲銀行發(fā)行的信用卡進行系統(tǒng)的描述和介紹，同時對不同種類信用卡的服務條款等內(nèi)容作了簡介和分析；消費貸款主要包括汽車貸款、房產(chǎn)抵押貸款、抵押、個人信用透支和學生貸款等多項業(yè)務。一般地，客戶當需要申請消費貸款時，需要先通過電話等方式與美洲銀行客戶服務中心聯(lián)系，然后就可以進行操作了。

投資

美國銀行美洲銀行的個人客戶投資服務由美洲銀行投資服務公司（Bank Of America Investment Services?Inc.）來操作，它為投資者提供投資管理和理財咨詢服務。為了讓投資者更快地了解市場情況，投資服務項目還提供相關的每日經(jīng)濟金融分析，主要包括：折扣經(jīng)紀服務（Discount Brokerage Services）、個人投資咨詢服務（Personal Investment Consulting Services）、現(xiàn)金管理賬戶(Money Manager Account) 以及共同基金信息（Mutual Fund Information）等。專業(yè)金融服務專業(yè)金融服務是美洲銀行網(wǎng)上銀行最富有特色的業(yè)務，該項業(yè)務根據(jù)客戶的不同需要，設計出滿足不同客戶需求的服務產(chǎn)品組合，從而提高了客戶處理金融業(yè)務時的效率。

專業(yè)金融服務

主要包括7項具體的服務品種：私人銀行(Private Bank)、基礎金融服務（Premier Banking）、學生金融服務 (Student Banking) 、電子錢包（e-Wallet）、軍事銀行 (Military Bank)、專業(yè)非洲裔美國人銀行 (Professional African American Banking Group) 、美國亞洲理財 (U.S.-Asia Banking）等。

保險

美洲銀行的保險業(yè)務由美洲銀行保險服務公司 (Bank of America Insurance Services Inc.) 來運作，保險服務產(chǎn)品有兩項具體的內(nèi)容，即人壽保險（Life Insurance）和汽車保險（Automobile Insurance）。

信息

該服務項目主要包括個人金融計劃工具（Personal Planning Tools）、市場研究與評議（Market Research & Commentary）和美洲銀行內(nèi)部信息（Inside Bank of America）等3個服務產(chǎn)品。

服務特色

美洲銀行能在銀行林立的美國市場上站穩(wěn)腳跟并不斷發(fā)展壯大，與它獨特的服務密切相關。首先，在其他銀行只注意以大企業(yè)為服務對象時，美洲銀行卻把普通大眾及中小企業(yè)看作最重要的客戶，推出最少僅為25美元的小額貸款，這是史無前例的。這樣，昔日被各銀行拒之門外的人們紛至沓來，以此帶動了各項業(yè)務蒸蒸日上。美洲銀行這種“聚財莫嫌金銀碎”的服務模式直接拉近 了與客戶的距離，提高了親和力，也樹立了美國銀行以客戶為中心的公眾形象，從而促進了其銀行業(yè)務的發(fā)展。

同時，面對美國這個移民眾多的國家，美洲銀行特別注重將外國移民作為它的客戶群體，例如拉丁美洲人、亞洲人、美洲裔非洲人的移民等。美洲銀行有長期為移民提供服務的歷史，1928年就在洛杉磯唐人街開設了網(wǎng)點，甚至配備了會說漢語、朝鮮語、越南語的員工，以吸引亞裔客戶。在過去的十年中，美洲銀行80%的利潤增長來自于上述三部分群體。

第三，美洲銀行特別重視其客戶滿意度的情況，并經(jīng)常對此進行調(diào)查。美洲銀行用“客戶快樂”調(diào)查來衡量顧客的滿意度，它是反映客戶是否愿意忠于銀行、是否愿意向朋友推薦銀行、是否愿意使用銀行更多產(chǎn)品的關鍵指標。美洲銀行把這個調(diào)查以及客戶忠誠度、“關系客戶凈收入增長率”與銷售額進行對比，以預測企業(yè)的未來。

此外，美洲銀行還有一項堪稱革命性的銀行業(yè)務：Keep the Change （保存零頭）。2005年，美洲銀行推出了一項被《商業(yè)周刊》稱為“范式轉移（paradigm shift）”的革命性銀行業(yè)務：Keep the Change（保存零頭）。

這一業(yè)務的運作過程是：當客戶使用美洲銀行的VISA卡進行消費時，銀行將支付給客戶每次刷卡消費的零頭。例如，如果花費23.36美元，美洲銀行將取整為24美元，并將這兩個數(shù)之間的差額（即0.64美元）支付到客戶的儲蓄賬戶上。美洲銀行對開立該業(yè)務前三個月的零頭進行全額支付（上限為120美元），之后支付零頭總額的5%。由于這項業(yè)務對客戶具有很強的誘惑力，所以自推出以來，已有2500萬客戶申請了Keep the Change，超過70萬的客戶在美洲銀行開立了支票賬戶，并有1000萬的客戶開立了儲蓄賬戶。

對于這項業(yè)務，美洲銀行看似賠錢，但毫無疑問，Keep the Change卻成功解決了如何讓客戶繼續(xù)開立新的支票賬戶和儲蓄賬戶、繼而獲得穩(wěn)定資金來源這一所有銀行都面臨的嚴峻問題；同時也培養(yǎng)了客戶的忠誠度，有了忠誠度，美洲銀行以后定會賺得頗豐的收入。

美洲銀行能夠在零售銀行業(yè)務方面取得巨大的成功，與它在拓展其規(guī)模上有很好的定位具有很大的關系。在美國這樣一個人們總是搬家的國度，它廣泛的零售網(wǎng)絡使客戶即使穿越整個國家也無需改變他們的開戶銀行，這無疑為美洲銀行贏得了搶占市場的先機；同時，美洲銀行先進的網(wǎng)上銀行為互聯(lián)網(wǎng)時代的人們提供的方便、快捷的金融服務，這也是美洲銀行成功占據(jù)零售銀行市場的重要原因。歸根到底，美洲銀行的迅速發(fā)展和持續(xù)盈利源于它能夠不斷滿足客戶的需求，也正像它所推出的一語雙關的產(chǎn)品名稱一樣，“一直保持著變化”，從而成為享譽世界的零售銀行領航者。

亞洲業(yè)務

美國銀行亞洲源自1912年在香港成立的廣東銀行，由華籍商人創(chuàng)辦。1998年，美國銀行集團與眾國銀行集團合并成為新的美國銀行。新的美國銀行一家橫跨美國東西海岸的巨大銀行，在美國21個州有近4500家分行。

合并后，由于連接電腦系統(tǒng)困難重重及新增投資銀行業(yè)務成本增加等原因，使其盈利停滯。2000年美洲銀行的6720億美元資產(chǎn)中有3960億美元是貸款。2011年美國經(jīng)濟增長放慢及公司貸款壞賬增加導致該銀行第三季凈利潤跌至18．2億美元，比1999年同期減少3．3億美元。美洲銀行預計2007年四季度的壞賬將增加約11億美元，全年壞賬額在50—100億美元間。美洲銀行向加洲電力公司貸款近10億美元，加洲電力公司的債務問題將加大美洲銀行的壞賬額。2007年美國利率急升，使大部分美國銀行很難在貸放業(yè)務方面有錢賺，新貸放業(yè)務也隨之減少。銀行的貸放成本大增，壞賬同樣增加。

至2012年，本行在香港及澳門共有十六家分行。內(nèi)地的上海南京西路支行提供廣泛的商業(yè)及個人銀行服務，包括人民幣及外幣存款、人民幣、港幣及美元房地產(chǎn)抵押貸款、財富管理、電子銀行、商業(yè)信貸及融資等服務。

美國銀行為環(huán)球首要的金融服務機構之一，為美國第二大銀行，致力提供一應俱全的個人及商業(yè)銀行服務，服務遍及美國二十一州、哥倫比亞特區(qū)及全球三十個國家，為多達三千三百萬個家庭及二百五十萬個商業(yè)客戶提供最優(yōu)質(zhì)完善的銀行服務。在美國，美國銀行設有超個五千八百家分行及逾一萬六千部自動柜員機，為客戶提供全面的服務。

人力資源

人才選拔

員工的招聘、人才的選拔是美國銀行人力資源管理的一項重要內(nèi)容之一，其程序和方法主要有："工作設計"決定招聘人力資源的需求。任何一個銀行和部門需要人員的多少不是以長官意志而定，而是以工作崗位的設計來定。"工作設計"必須以組織目標的實現(xiàn)為準繩，致力于工作要求和人的需求雙向滿足，類似國內(nèi)的定編定崗。所以從總體上看雇員的需求呈現(xiàn)波浪型的曲線，隨著宏觀經(jīng)形勢和公司經(jīng)營好壞的變化而增減，人力資源部門則盡可能平衡供求，以免冗員和人手不足。

多途徑向勞動市場發(fā)布招聘信息。凡一般勞動力（操作層雇員）、中層經(jīng)理（管理層）和高級人才（決策層CEO等）都是通過公開招聘，幾乎所有美國的銀行對員工招聘方式都是一種模式。招聘的形式分內(nèi)部招聘和外部招聘。對非特殊性人才或一般性員工和提拔中層先是從內(nèi)部招聘。如果是對中高層人才或大量招聘和內(nèi)部招聘產(chǎn)生空缺則需從外部招聘，其候選人完全由市場供應，來源非常廣泛。

員工培養(yǎng)

培訓人才的目的在于一方面是為了提高員工的知識、技術和能力，使之更好地為實現(xiàn)銀行的目標而努力，即發(fā)展個人最大潛能的過程也能幫助組織成功；另一方面尤為突出的是將員工的培訓與員工的個人職業(yè)發(fā)展緊密結合起來。一、是注重創(chuàng)造"待遇留人，感情留人，事業(yè)留人"親情化的工作氛圍，提供一個公平公正的挑戰(zhàn)性競爭環(huán)境。如花旗銀行規(guī)定：反對官僚作風，鼓勵企業(yè)精神；鼓勵多元化；提倡員工就是主人；容許出錯、承認錯誤、糾正錯誤；唯才是用，憑業(yè)績受獎；相互尊重，以禮相待等。為了發(fā)現(xiàn)人才，花旗銀行制訂了一種特別監(jiān)督手段--把高級經(jīng)理們所主管的部門能夠為董事會輸送人才的數(shù)量作為衡量其經(jīng)營業(yè)績的一個依據(jù)，即除了基本的經(jīng)營業(yè)務指標之外，花旗銀行把如何對待下屬作為考評經(jīng)理人員的一個重要標準。花旗使用人、培養(yǎng)人從不保守，大膽使用。

二、是幫助員工設計個人職業(yè)發(fā)展目標，通過舉辦職業(yè)計劃講座和制定員工職業(yè)計劃手冊來引導員工設計個人職業(yè)發(fā)展目標。一方面只要員工有更適合自己的職業(yè)則鼓勵他另謀高就。另一方面更主要是在內(nèi)部擬定了詳明的職級體系（階梯式），明確了每一個職級的任用條件，職業(yè)經(jīng)理或中層管理者大多從操作層提拔，讓他們有成就感、家園感、親情感。如花旗銀行推行了一種獨特的人才培養(yǎng)發(fā)展戰(zhàn)略，其重要實施內(nèi)容即人才庫盤點，根據(jù)每個員工的績效考核和潛能考核成績，運用科學的HR管理工具，制定合理的人才職業(yè)戰(zhàn)略和規(guī)劃。根據(jù)績效考核和潛能考核的9個因素分別給每個員工評定為三等，縱橫列表為9個方格（著名的九格方圖理論），將每個員工的考核結果置于方格中輸入人才盤點庫，然后又為員工設計了"十字路口模型"確定員工的職業(yè)發(fā)展，即員工一級一級往上發(fā)展都面臨著崗位和職能的轉換即"十字路口"，這樣決策者便于發(fā)現(xiàn)人培養(yǎng)人，員工更清晰自己的職業(yè)發(fā)展方向。

三、是多渠道培養(yǎng)人才。一旦員工明確了自己的職業(yè)發(fā)展目標，組織則要營造有利條件，采取脫崗培訓進修、攻讀學位、上下交流、崗位輪換、增加課題研究和技術攻關等任務、高層專家扶持、獎勵等措施。當然還要通過績效考評、薪酬來淘汰和留住吸引人才。

績效考評

美國銀行把對員工工作表現(xiàn)的考評作為員工晉升或薪酬調(diào)整的依據(jù)，并以此鼓勵、強化員工的正確行為，發(fā)現(xiàn)、克服、改進績效考評過程中揭示出來的低效率行為，以進一步優(yōu)化員工的工作表現(xiàn)，并為員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的制定提供參考。經(jīng)過多年人力資源管理的實踐與提煉，美國銀行已基本形成了一套以明確標準、績效衡量、信息反饋為主要步驟的績效考評體系。一、明確標準。明確標準是績效考評的基礎和前提。它包括以下幾個方面的要求：首先，必須向員工提供清晰明確的，以具體工作要求為基礎的，且與組織目標相一致的績效評價標準，并與員工充分有效地溝通以確保員工能夠清楚地了解與掌握，從而與員工在工作職責和工作標準方面達成共識。其次，績效評價標準既要涵蓋員工的所有責任，又不能含有超過員工控制范圍的因素。再次，績效評價標準必須是可衡量的、持續(xù)的績效評價標準。因此，績效評價標準是否明確、客觀、實際，是否具有可衡量性，以及是否曾與員工進行積極有效的溝通并獲得員工的認可，是衡量績效考評第一階段工作成就的重要標志，也是確?？冃Э荚u能否成功的重要基礎和前提。

二、績效衡量?？冃Ш饬渴强冃Э荚u的主要步驟。美國商業(yè)銀行經(jīng)過多年的實踐與探討，總結出了許多行之有效的績效衡量的方法，并在實踐中根據(jù)行業(yè)與企業(yè)特點加以靈活運用。根據(jù)衡量的對象和重點，可以大致歸納為特性法、行為法與結果法。

三、信息反饋?？冃Э荚u的最后一個環(huán)節(jié)是信息反饋，即由主管人員對被評定人員就考核情況進行面談，以獲得被評定人員的認可，并改進將來的工作績效。這是績效考評的一個重要環(huán)節(jié)，也是績效考評的目的之一。這要求主管人員做好充分準備及注重談話的技巧，以達到理想的效果。

薪酬與福利

基本薪資水平的確立在美國有一個完善的勞動力資格認證制度，以此為基礎，人力資源部門要對各類工種進行工作評估，以決定崗位的相對價值。主要有工作等級排序法、工作分類法、HAY評分法、因素比較法等。美國銀行業(yè)大多采用HAY評分系統(tǒng)，將不同的崗位根據(jù)5個應付薪酬因素（每個因素設計了5等不同的分值）進行評分。雇員基本薪水的多少由內(nèi)部政策和外部市場勞動力供求關系決定。一方面，公司要想保持自身在勞動力市場中的競爭力吸引新員工，降低離職率，激勵工作績效，同時考慮預算許可，其提供的工資與市場勞動力價格基本相對應。另一方面，在勞動力市場，只要工種相同、職級相似不管是誰聘用，其基本工資和法定福利比率一般相差不大，且同一薪資階梯中的工作享受同等薪資水平。如花旗銀行薪酬政策堅持四個原則：按績?nèi)⌒?，?nèi)部公平，兼顧市場競爭，成本可控。工資實行分層浮動制。工資一般分為基本工資和崗位考核工資兩部分，依其工作等級實行不同比例的浮動制，比例自定。如主街銀行對一般操作層員工實行80%的基本工資和20%的浮動工資，經(jīng)理層實行4：6浮動，高層則是2：8浮動。基本工資與崗位職責掛鉤，考核工資由主管考評決定。另外傭金則按營銷產(chǎn)品而領取，各種業(yè)務產(chǎn)品實行內(nèi)部計價。當然也有很多知名公司的薪酬要遠高于市場價。如美林、摩根、花旗等。

福利設計的多樣性、選擇性。在美國，福利是一種非直接的報酬，是一靈活的清單，員工可以在規(guī)定的額度內(nèi)自由選擇，主要分兩部分，一種是政府法律規(guī)定的，包括：社會安全保險如401K賬戶（由工資稅、員工和雇主支付）、失業(yè)保險（由聯(lián)邦工資稅、雇主支付）、員工薪酬保險（由雇主支付）、無薪假期（最多可達12周）等。一種是非強制性的自定福利，包括：健康保險、各種補貼、帶薪假期、解雇違約金、補充社會安全保險、退休基金計劃、既定福利（自行設計退休后得到的金額）、培訓學習、子女就學等。分層次的激勵措施。

激勵計劃

1、根據(jù)產(chǎn)品的計件工資率確定工人報酬的計件工資制、根據(jù)工人績效高于標準水平的百分比付給工人同等比例獎金的標準工時制，以及以班組或團隊的最終整體產(chǎn)出水平、生產(chǎn)率或工作標準為基礎的班組或團體激勵計劃。

2、中高層管理人員激勵計劃。分為短期激勵和長期激勵。短期激勵主要指用于激勵中高層管理人員提高短期績效的年度獎金計劃，它取決于公司當年的經(jīng)營狀況和管理人員的個人業(yè)績。長期激勵的目的是為公司的長期發(fā)展和繁榮，激勵和獎勵管理人員，使管理人員在決策時更注重長期觀念，并與企業(yè)共同成長，主要包括股票期權計劃和績效計劃。

3、銷售人員激勵計劃。銷售人員最通行的報酬方式是傭金和薪資的混合支付，即復合計劃。這種方式的激勵性較強且能避免單獨使用的弊端。另外，也可行通過一些特殊獎勵以推動銷售。

4、其他專業(yè)人員激勵計劃。專業(yè)人員是指運用所掌握的專業(yè)知識為企業(yè)服務的員工，包括律師、經(jīng)濟學家等專業(yè)人士。專業(yè)人員激勵計劃通常以紅利為主。

5、組織的整體激勵計劃。許多銀行制定了全體員工均可參加的獎勵計劃，包括利潤分享計劃、員工持股計劃、斯坎倫計劃和浮動薪酬計劃，但并不是每位員工都能得到四種形式的薪酬，很大一部分比例的員工只能得到基本工資和享受一般的福利。

戰(zhàn)略合作

2005年6月，建設銀行與美國銀行簽訂投資協(xié)議的同時，簽署了戰(zhàn)略協(xié)助協(xié)議，同年9月戰(zhàn)略協(xié)助正式啟動。4年多來，雙方完全遵守和實施了當初的協(xié)議，成為國有銀行對外資開放的經(jīng)典案例。截至目前，建設銀行與美國銀行累計完成41個協(xié)助型項目、31個咨詢型項目、233個經(jīng)驗分享項目，美國銀行有超過1550名專家參加了戰(zhàn)略協(xié)助。開展了5期共43名中層管理人員赴美跟崗培訓，近3900名員工接受了由美國銀行專家提供的各類培訓。

經(jīng)過四年多的合作，戰(zhàn)略協(xié)助使建行在轉變觀念、引進技術、改進流程、培訓人才等方面獲得了綜合收益。無論是引進美國銀行“客戶之聲”調(diào)查方法，推動建行“以客戶為中心”理念落實；還是學習美國銀行“以數(shù)據(jù)為基礎的管理”，推動建行管理模式由“經(jīng)驗管理”向“數(shù)據(jù)管理”的精細化管理方式轉變；以及借鑒美國銀行流程標準化、一致化的做法，推動建行的“流程銀行”建設，都使得國際先進的銀行經(jīng)營管理理念正逐步轉化為建行的日常經(jīng)營管理行動。

服務極大改善

改進銀行服務環(huán)境，滿足人們快速增長的金融服務需求，是中國銀行業(yè)面臨的重要任務。全面提高對個人客戶的銷售與服務能力，實現(xiàn)個人銀行業(yè)務快速發(fā)展，是建行戰(zhàn)略轉型與發(fā)展的關鍵舉措。在戰(zhàn)略協(xié)助執(zhí)行之初，建行就把個人銀行作為首選的協(xié)助領域，而這恰恰是美國銀行最具競爭優(yōu)勢的業(yè)務。雙方以建行的業(yè)務環(huán)境為基礎，分別為普通網(wǎng)點、理財中心、財富管理中心和個人貸款中心建立了銷售流程、服務流程，改進了內(nèi)部管理。改造之后，建行的個人普通客戶、中高端客戶和高端客戶都體驗到專業(yè)化、高效率的服務，客戶滿意度顯著提高，產(chǎn)品銷售快速增長，個人業(yè)務市場競爭力大幅提升。

普通零售網(wǎng)點實現(xiàn)了從“交易核算型”向“銷售服務型”轉變，滿足了大眾客戶對快速、便捷服務的需求。完成零售網(wǎng)點一代轉型，網(wǎng)點產(chǎn)品日均銷售提高64.8%客戶平均等候時間下降40%，等候時間低于10分鐘的占比達到71%，有效緩解了客戶“排長隊”問題。

理財中心實現(xiàn)了從“產(chǎn)品驅(qū)動”向“客戶驅(qū)動”的轉變，滿足了ⅥP客戶專業(yè)化、差別化的服務需求。2009年底建行有1200家網(wǎng)點實現(xiàn)了二代轉型，ⅥP客戶服務時間占比提高31%，產(chǎn)品銷售業(yè)績增長14%。配備網(wǎng)點大堂經(jīng)理1.5萬人，理財師3萬人，在國內(nèi)銀行中均名列第一。

財富中心通過建立事件驅(qū)動型高端客戶關系管理體系，實現(xiàn)了對客戶快速響應和精準營銷。2009年建行共有109家財富管理中心成功推廣了高端客戶關系管理體系，客戶經(jīng)理服務高端客戶的時間占比提高了39%，財富中心客戶經(jīng)理人均簽約客戶增長200%，簽約客戶AUM余額月均增長42%。

個人貸款中心實現(xiàn)了一體化的客戶服務，滿足了個人客戶辦理貸款程序和時間要求，有利于在防范風險的同時提高客戶滿意度。改進后的個人貸款中心人均生產(chǎn)能力提高71.4%。

2009年，建行營業(yè)網(wǎng)點服務質(zhì)量的“神秘人”暗訪調(diào)查得分93.5分，較上年提高2.1分，明顯高于其他大銀行；個人客戶滿意度為63.9%，比同業(yè)當期平均水平高3.6個百分點，比2007年提高6.3個百分點；對公客戶總體滿意度為88.5%，比2007年提高0.5個百分點。

電子銀行便利

作為銀行服務的新興渠道，電子銀行的價值一方面在于大幅度延伸傳統(tǒng)網(wǎng)點的服務能力，以更為便捷的服務方式提高客戶滿意度；另一方面在于降低銀行運營成本，提高銀行的經(jīng)營效益。更高標準，更大力度發(fā)展電子銀行業(yè)務，全力趕超國內(nèi)先進同業(yè)，交易額未來三年增長200%，是建行發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。電子銀行業(yè)務因而也是戰(zhàn)略協(xié)助優(yōu)先支持的重點業(yè)務領域。

建行將網(wǎng)上銀行可用性測試的客戶體驗研究方法引入電子銀行產(chǎn)品研發(fā)流程，測試后改進的產(chǎn)品原型客戶滿意度提升了9%。網(wǎng)上銀行還建立了外部監(jiān)測系統(tǒng)，顯著優(yōu)化了網(wǎng)銀系統(tǒng)穩(wěn)定性事件的響應效率。2009年從95533接到客戶問題報告到將該問題錄入相關系統(tǒng)，所用時間縮短到5分鐘之內(nèi)，既有利于技術部門快速查找問題原因，也方便業(yè)務部門及時答復客戶。2009年電話銀行個人客戶新增1392萬戶。

建行對個人網(wǎng)上銀行系統(tǒng)作了全面升級，大大減輕了客戶柜臺填單、登錄密碼設置等網(wǎng)銀開通操作復雜度，2009年個人網(wǎng)上銀行客戶滿意度提升6.3個百分點。建行大力加強電子交易機具建設，投入運行的ATM機達3.6萬臺，自助銀行8128家，每臺自助設備年均交易9.62萬筆，居國內(nèi)銀行首位。大力開展電子渠道交易分流，建行自助和電子渠道實現(xiàn)的交易次數(shù)相當于物理網(wǎng)點2倍以上。2009年網(wǎng)上銀行個人客戶新增1268萬戶。

構建國際一流的網(wǎng)站在線銷售流程，打造了國內(nèi)領先的基金網(wǎng)絡服務平臺，并創(chuàng)造性地實現(xiàn)了網(wǎng)站與網(wǎng)銀交易直通，提高了網(wǎng)站銷售貢獻度。建行網(wǎng)站基金頻道客戶日均點擊量比上線前增長了354%，訪問量占比提升了5個百分點。2009年12月，建行網(wǎng)站日均客戶瀏覽量達到1395萬個，較上年同期增長205%。

呼叫中心通過合理排班和總控中心調(diào)度，提高了電話接通率；通過統(tǒng)一管理流程和標準，提高服務質(zhì)量和一致性體驗；通過實施專業(yè)分工，提高了問題處理效率。2009年，成都中心電話接聽量為1961.17萬通，單日最高接聽量7.9萬通；座席服務質(zhì)量評價為90.8分，比2008年提高了3.06%；人工代客交易量增幅明顯，交易量達299.08萬筆，較2008年增長57.77%

信用卡業(yè)務

信用卡業(yè)務是商業(yè)銀行的戰(zhàn)略性業(yè)務之一。2007年4月建行與美國銀行簽訂信用卡業(yè)務合作備忘錄，通過引進信用卡經(jīng)營管理先進理念、技能和經(jīng)驗，提高專業(yè)水平和市場競爭力。

在業(yè)務發(fā)展領域，雙方在產(chǎn)品研發(fā)上深入合作，美國銀行牽線其戰(zhàn)略合作伙伴利物浦足球俱樂部與建行合作發(fā)卡，足球卡卡面設計新穎、產(chǎn)品權益獨特，上市一年發(fā)卡已超過40萬張。與美國銀行分享了客戶生命周期和客戶忠誠度管理理念，推動建行信用卡由“客戶發(fā)展”向“客戶發(fā)展與客戶經(jīng)營并重”轉變。學習美國銀行做法，推出網(wǎng)點信用卡營銷“525”策略，即營銷5種信用卡產(chǎn)品、2種類型客戶、5種標準化營銷流程，每家網(wǎng)點日均凈增客戶由0.8戶提高到1.2戶。優(yōu)化信用卡業(yè)務預審批系統(tǒng)，信用卡營銷成功率由10%提高到14%。

在風險運營領域，借鑒美國銀行電話量預測方法，預測準確率由63%提高到84%，優(yōu)化自動語音應答菜單，自動語音應答利用率由47%提高50%。合作實施信用卡后臺運營流程優(yōu)化項目，賬單全流程作業(yè)時間由72小時降低至58小時，制卡廢卡率由千分之七點五下降到萬分之六。與美國合作開發(fā)了申請評分卡，實現(xiàn)了信用卡自動審批，自動審批率達到38%。借鑒美國銀行信用卡欺詐管理經(jīng)驗，完善欺詐偵測策略，報警準確率提高了一倍。

在數(shù)據(jù)分析領域，在美國銀行協(xié)助下，建立起對業(yè)務發(fā)展起關鍵作用的數(shù)據(jù)倉庫和信用卡業(yè)務統(tǒng)一的數(shù)據(jù)分析平臺，為信息共享、專題分析、模型開發(fā)等提供支持。建立信用卡數(shù)據(jù)分析團隊，通過美國銀行專家培訓、肩并肩工作等方式，不斷提高了人員專業(yè)素質(zhì)，初步建成信用卡中心數(shù)據(jù)分析實驗室。

在財務管理領域，通過實地交流和視訊會議等方式，了解美國銀行信用卡財務規(guī)劃和預測的流程、方法、工具及模型。開展成本系統(tǒng)和成本分攤方面經(jīng)驗分享，推動設立合理的信用卡業(yè)務條線成本中心和成本層級。

創(chuàng)新企業(yè)服務

對中小企業(yè)缺乏有效的產(chǎn)品提供，是銀行服務中普遍存在的問題，也是建行經(jīng)營中亟待解決的問題。美國銀行幫助建行在中小企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷等方面建立起競爭優(yōu)勢。

雙方研發(fā)創(chuàng)新了小額無抵押信用額度貸款產(chǎn)品，以滿足客戶靈活周轉資金的需求。建行借鑒了一系列管理技術，包括風險定價方法、企業(yè)重要財務指標分析、專門的審批政策等。2009年底，安徽、福建、廣東、河北等14家一級分行辦理了小企業(yè)小額無抵押貸款業(yè)務，新增小企業(yè)小額無抵押貸款客戶95家，貸款余額8114萬元。小額無抵押貸款平均貸款利率水平達到7.06%，較基準利率上浮32.96%，不良率為零。借助企業(yè)電子商務平臺開展網(wǎng)上信貸服務，在8個省市累計為2000多個客戶發(fā)放48億元網(wǎng)絡貸款，處于市場領先地位。

雙方設計并推廣應用了行業(yè)篩選與客戶篩選工具，建立起標準化的銷售及管理流程，彌補了建行小企業(yè)業(yè)務領域缺乏統(tǒng)一的行業(yè)和客戶識別工具的空白，解決了前端銷售缺乏標準化流程和管理路徑的問題，有效提升了客戶篩選的準確度和客戶經(jīng)理的營銷效率。行業(yè)篩選工具已在建行小企業(yè)信貸結構調(diào)整工作中使用。客戶經(jīng)理客戶篩選初次通過率為30%，二次通過率為95%，最終審批通過率為61%。河北和上海兩家試點分行共新增客戶102戶，新增貸款額7.47億元。

全面分享經(jīng)驗

美國銀行在信息技術領域的協(xié)助涉及戰(zhàn)略規(guī)劃、系統(tǒng)開發(fā)、運行維護、災備建設、數(shù)據(jù)管控等領域，通過合作加深了建行對國際先進銀行信息技術和最佳實踐的了解，形成了一系列制度和流程，對促進提升信息技術水平，提高信息技術對業(yè)務發(fā)展的支持能力，都發(fā)揮了重要作用。

修訂信息技術戰(zhàn)略規(guī)劃，加強制度和流程建設，提升基礎建設與基礎管理能力。借鑒美國銀行信息技術管理方法，重新修訂了IT規(guī)劃，對IT項目資源分配方法、實施順序選擇程序等進行優(yōu)化，制定實施了新的信息技術項目管理辦法，使項目開發(fā)管理實現(xiàn)了標準化和流程化。共同修訂完善了“軟件能力成熟度集成模型”Ⅱ級體系，合作建設“信息技術基礎設施庫”，搭建了統(tǒng)一、標準的運行維護流程管理平臺。合作完成建行IT災備系統(tǒng)建設規(guī)劃，確定了生產(chǎn)系統(tǒng)與災備系統(tǒng)布局及選址方案，并進入實施階段。

分享數(shù)據(jù)管控經(jīng)驗，提高關鍵業(yè)務環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)質(zhì)量，改進數(shù)據(jù)質(zhì)量管理方法。建立提高數(shù)據(jù)質(zhì)量的目標、計劃和量化指標。按照先公司業(yè)務，后零售業(yè)務的順序，雙方首先實施了公司業(yè)務數(shù)據(jù)質(zhì)量提升項目。截至2009年底，建行對公客戶信息準確率提升了30.78%，股權結構完整率提高了32.27%。

加強創(chuàng)新能力

商業(yè)銀行加強創(chuàng)新能力建設，不斷創(chuàng)新管理、創(chuàng)新產(chǎn)品、創(chuàng)新服務，是建立核心競爭能力的關鍵。建行不僅與美國銀行合作開發(fā)新產(chǎn)品、研發(fā)新流程，而且更為深入地借鑒其方法，從根本上打造核心競爭力。建行建立了規(guī)范的產(chǎn)品創(chuàng)新流程，成功地創(chuàng)新了產(chǎn)品，初步建立了“客戶之聲調(diào)查”系統(tǒng)，形成了基于“六西格瑪”方法的流程設計和流程變革能力。

建立國內(nèi)同業(yè)第一個產(chǎn)品創(chuàng)新實驗室，實驗室成立以來，已經(jīng)和正在開發(fā)的新產(chǎn)品原型數(shù)量將近10個，其中不乏跨業(yè)務領域、采用新型商業(yè)模式構建的戰(zhàn)略性創(chuàng)新。開發(fā)應用產(chǎn)品創(chuàng)新流程，提升新產(chǎn)品市場競爭力，新產(chǎn)品創(chuàng)新流程已在批發(fā)、零售、投資理財?shù)葪l線應用，廈門分行采用新產(chǎn)品創(chuàng)新流程研發(fā)出的 “聚財1號” 產(chǎn)品，5天簽約1476筆，歸集資金6.05億元，市場反響良好。

建立“客戶之聲”系統(tǒng)，促進業(yè)務創(chuàng)新和管理改進。通過在全行開展“客戶之聲”調(diào)查，建立了客戶滿意度基礎數(shù)據(jù)庫，搭建“客戶滿意度晴雨表”，為快速響應客戶和市場需求，持續(xù)性地進行業(yè)務改進和創(chuàng)新提供了客觀、有效的關鍵數(shù)據(jù)。建行還搭建了收集、分析、處理和反饋員工意見和建議的信息化平臺（VOPA系統(tǒng)），2009年通過該平臺共收集到全行員工提出的意見或建議5499條，其中94%的意見和建議已得到解決，其余意見和建議也已提交有關部門進行研究解決。

應用“六西格瑪”方法，加快流程銀行建設。在學習、借鑒的基礎上，建行開發(fā)出了一整套適合自身特點的變革管理流程和方法，能有效地解決流程管理和流程建設中的標準化、規(guī)范化和有效控制等問題，提高流程管理的質(zhì)量和業(yè)務創(chuàng)新效率。至2010年，總分行共完成培訓693期，培訓5.5萬人次，已有194名員工通過綠帶認證。

管理科學化

推進人力資源管理的科學化，是建行人力資源管理改革的重要內(nèi)容。美國銀行的戰(zhàn)略協(xié)助，帶來了發(fā)達市場經(jīng)濟環(huán)境下商業(yè)銀行人力資源管理的流程、工具和經(jīng)驗。

建立了高級領導力模型、中級領導力模型和員工領導力模型，為領導干部及員工的選拔、培養(yǎng)、評估、任用提供了基礎性工具。建立了關鍵崗位和部分業(yè)務條線的成功要素表，為員工發(fā)展提供科學依據(jù)。以新任職管理人員領導力開發(fā)為重點，設計360度評價流程，建立了新入職員工計劃，縮短了員工入職時間。建立有效的領導力行為評價體系，完善年度考評體系。完成加速培養(yǎng)計劃，強化后備員工的綜合化培養(yǎng)。

借鑒美國銀行成功經(jīng)驗，在全行范圍內(nèi)開展“員工之聲”調(diào)查，包括工作現(xiàn)狀、團隊協(xié)作、薪酬與福利等12項內(nèi)容，初步搭建起企業(yè)與員工制度化溝通的新平臺。2009年調(diào)查結果表明，員工普遍對工作狀態(tài)比較滿意，總體滿意度達到94%。

拓展業(yè)務合作

在過去幾年里，建行和美國銀行本著競爭回避、優(yōu)勢互補、合作共贏的原則，在諸多業(yè)務領域開展合作，獲得了客戶和市場的肯定。

2006年8月，建行收購美國銀行（亞洲）有限公司，成立了建銀亞洲，快速擴展了建行在香港的金融服務網(wǎng)絡。同時由于建銀亞洲向建行高端客戶提供全方位的個人理財以及結算業(yè)務，可以吸引從事跨境業(yè)務的中小企業(yè)客戶來建行辦理業(yè)務。

在合資租賃公司方面，建信租賃與建行13家分行展開業(yè)務合作，共同營銷跟蹤項目28個，其中12個項目通過審批，成交金額50.43億元。在貿(mào)易融資方面，雙方已就貿(mào)易融資特別是國際供應鏈融資形成了較為具體的合作綱要。2010年擬選擇2個美國銀行的全球客戶試點實施雙方的合作模式，在建行各省分行實施統(tǒng)一的營運標準和管理服務。雙方還在現(xiàn)金管理、ATM取現(xiàn)、外幣現(xiàn)鈔、美元清算、資金募集、合作營銷客戶方面開展持續(xù)合作，獲得了較好的收益。

2010年雙方的戰(zhàn)略協(xié)助正在穩(wěn)步推進，現(xiàn)已在人力資源、公司業(yè)務、財富管理等領域設立八個項目，在信用卡領域設立十個項目，美國銀行向建行財富管理及私人銀行、信息技術、電子銀行三個部門派駐專家，建行還將安排四期中高級管理人員前往美國銀行進行跟崗培訓。

企業(yè)文化

美洲銀行不僅認為自己是銀行，更認為自己是“社會的建設者”和“客戶的鄰居、朋友”，用這些概念來強調(diào)他們從事的不僅僅是與金錢打交道的工作，更是在幫助他人與社會 實現(xiàn)更高的目標。憑借這樣的定位，美洲銀行樹立起了良好的公益形象。“Higher Standards”是美洲銀行的企業(yè)口號。這個簡單鮮明的口號與美洲銀行的行名通常一起出現(xiàn)，在員工的名片、工牌上，在網(wǎng)點場所的醒目之處，在各種宣傳材料中，甚至大型會議的背景墻上，都是紅色的標識，使得“Higher Standards”這個觀念深入人心。美洲銀行對外宣傳的目標是讓其品牌像蘋果電腦和耐克運動鞋一樣家喻戶曉。因此，與通常認為銀行品牌無需做廣告的傳統(tǒng)做法不同，美洲銀行從2000年9月開始在電視、報紙、雜志和電臺進行了總價值1億美元、持續(xù)長達一年的廣告宣傳。美洲銀行還通過各種平面媒體、戶外廣告進行宣傳，尤其在一些重要地段場所不惜投入，獲得了理想效果。

相關信息

動態(tài)新聞

為了度過眼下這場席卷美國金融界的風暴，已有94年歷史的美林公司(Merrill Lynch & Co.) 周日晚間同意以大約440億美元的價格將自己出售給美國銀行（Bank of America Corp.）。

雙方經(jīng)過48小時緊張激烈談判后達成的這項交易，可能會頃刻之間重塑美國銀行業(yè)格局，讓美國銀行這家金融巨頭更加龐大。兩家公司表示，公司董事會周日晚間批準了這項交易。交易將交付股東和政府監(jiān)管部門審核批準。

在美國銀行首席執(zhí)行長肯尼思·劉易斯（Kenneth Lewis）的推動下，該行已經(jīng)進行了規(guī)模不等的數(shù)十樁并購交易，其中包括2008年早些時候收購了陷入困境的抵押貸款公司Countrywide Financial Corp.。在收購了美林之后，該公司將掌控美國規(guī)模最大的股票經(jīng)紀人團隊，以及一家受人尊敬的投行。

二者的合并將造就一家業(yè)務范圍廣泛的銀行巨頭，觸角幾乎涉及了金融領域的方方面面，遍布信用卡、汽車貸款、債券和股票承銷、并購咨詢和資產(chǎn)管理各個方面。

這一交易還顯示了信貸危機如何給財務狀況堅實的買家?guī)砹送顿Y良機。美國銀行擬以每股29美元的價格斥資500億美元收購美林公司，這一收購價只是美林2007年前價值的三分之二左右，僅為該行2007年初市值頂點的一半。受雷曼兄弟?(Lehman Brothers) 面臨崩潰的消息拖累，上周五美林股價大幅下挫，當日報收于17.05美元。

新澤西州NAB Research?LLC的分析師南?！げ际玻∟ancy Bush）說，美國銀行為什么要這樣做？劉易斯總是喜歡盡其所能買最大的東西。所以他肯定會收購美林，因為拿下美林，你就是金融領域的霸主。

美林公司和美國銀行均拒絕就任何談判置評。

收購美林有助于美國銀行增強全球?qū)嵙?，包括在印度等新興市場。除此之外，美林在承銷業(yè)務上也有很強的實力，美國銀行上周在投資者大會上表示，希望在這個領域大舉推進。

新任主席

2014年10月2日，美國銀行首席執(zhí)行官布萊恩-莫伊尼漢(Brian Moynihan)被選為董事會主席?。

圖書介紹

基本信息

作者：莫里亞·約翰斯頓（美）

譯者：曾伏娥/劉穎斐

出版社：華夏出版社

出版年：2008-1

頁數(shù)：428

裝幀：平裝

ISBN：9787508043746

內(nèi)容簡介

本書是一部介紹美國銀行發(fā)展史的企業(yè)傳記。它講述了美國銀行近百年的風雨歷程，從它的奇跡般的創(chuàng)立，到其成長期的銳意進取和創(chuàng)新，再到其為擺脫成熟期的遲鈍與麻木而作的變革努力，最后到其成功的復興和崛起，向我們展示了一幅美國銀行發(fā)展的美麗圖景。從中我們可以知道它所經(jīng)過過的挫折和輝煌，以及在此過程中企業(yè)領導人所表現(xiàn)出來的野心、決斷力和力挽狂瀾的勇氣與信心。本書故事跌宕起伏，引人入勝，隨著作者的娓娓敘述，故事般的情節(jié)逐漸鋪開，讀完此書，我們獲得的不僅僅是對美國銀行歷史的了解，還有心情的愉悅。

疫情影響

2020年3月15日，美國金融服務論壇宣布，由于冠狀病毒的流行，美國銀行將在第二季度停止股票回購。

監(jiān)管罰款

2022年，美國銀行被美國兩家銀行監(jiān)管機構罰款2.25億美元，原因是其在疫情期間對失業(yè)救濟的處理不當。?

遭遇起訴

當?shù)貢r間2023年4月7日，投資者在加利福尼亞州舊金山聯(lián)邦法庭起訴美國銀行。

銀行榮譽

2020年1月，2020年全球最具價值500大品牌榜發(fā)布，美國銀行排名第39位。

2020年2月，2020年度“全球銀行品牌價值500強排行榜”發(fā)布，美國銀行排名第6位。

2020年5月13日，名列福布斯2020全球企業(yè)2000強第8位。

2020年5月18日，位列2020年《財富》美國500強排行榜第25位。

2020年7月，福布斯2020全球品牌價值100強發(fā)布，美國銀行排名第49位。?

2020年8月10日，美國銀行 (BANK OF AMERICA) 名列2020年《財富》世界500強排行榜第58位。?

2021年5月，位列“2021福布斯全球企業(yè)2000強”第6位。?

2021年5月13日，美國《福布斯》2021年"全球上市公司2000強"排行榜排名第7位。

2022年5月23日，位列2022年《財富》美國500強排行榜第36名。

2022年12月9日，名列《2022胡潤世界500強》第24位。

2023年6月，以115053（百萬美元）營收，入選2023年《財富》美國500強排行榜，排名第32位。

2023年6月，入選福布斯發(fā)布的2023年福布斯全球企業(yè)2000強榜單，位列第6名。

2023年8月，以115053（百萬美元）營收，入選2023年《財富》世界500強排行榜，排名第82位。

2023年11月，入選“2023全球系統(tǒng)重要性銀行”名單。

2024年，全球品牌價值500強全部名單發(fā)布，美國銀行排名第40位。